Выбор кандидата

Инструментов и кейсов за последние годы разработано очень много, однако каждая компания уникальна, она прошла свой путь развития и должна использовать собственные разработки.

Не так давно при выборе кандидата  было вполне достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично пообщаться с кандидатом, задав ряд вопросов.  Когда стоит задача перед рекрутером, найти большое количество претендентов в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) — «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».

 

Оценка персонала, известные методы:

  • интервью,
  • анкетирование,
  • интранет и интернет-тестирование,
  • видео-конференция,
  • эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
  • решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
  • логические и ассоциативные задачи,
  • психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
  • вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
  • экстремальные собеседования, детектор лжи,
  • астрологические карты и прогнозы,
  • рекомендации от работодателей, коллег,
  • сбор информации в социальных сетях и многое другое.

В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Наверняка многое вспомнят эти мучительные собеседования, которые длились по два три часа и самое не приятное, рекрутёры пытались исследовать личностные характеристики, предлагали кадровику-гуманитарию пройти тест IQ Тест Айзенка, что приводило к тому, что рос негатив к компании, так как мало кого интересовали профессиональные характеристики. Вызывало удивление такое количество приемов тестирования и оценки — проходить на  собеседования было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Многие компании, которые практиковали сложнейшие методы тестирования, разорились, значительно сократили объемы производства и посеяли негатив среди претендентов.

На сегодняшний день видно, что  рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались» ушел в прошлое.

Но  как  привлекать  и  лучших? 

Нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов:

«Зубры»

Всегда помним о имидже  компании, когда поручаете найти того или иного претендента. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предъэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам. Профи просто не будет тратить на это свое время, так же видя, что его пытаются протестировать молодой и неопытный рекрутёр. Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) — и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя — строитель. На данном этапе важно проверить наличие у кандидата необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).

Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски. Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании — психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват — не знаю, все индивидуально.

Совет:  Качественно используйте испытательный срок сотрудника!! В первый рабочий день ознакомьте его с планом на испытательный срок, требуйте отчет о проделанной работе ежедневно. Как говориться "грузите его по полной программе", так же давая понять, что легкой жизни не будет. Анализируйте его работу — качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег — и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.

«Новички»

С этой «армией» работа строится по иному принципу — увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:

  • во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
  • во-вторых, активны и целеустремленны;
  • в-третьих, мало стоят.

Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне — HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов. Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений. На помощь придут социальные сети — именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности — что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте — кем он себя видит через год, два, десять лет.

Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников — обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.

Тесты

Простой пример — я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.

То же самое и в беседе с соискателями компании — нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:

  • Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
  • Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
  • Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
  • Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
  • Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.

Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?

Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) — зависит от возможностей компании.

Вопросы для PR-менеджера:

  • Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
  • Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?

Вопросы для руководителя отдела продаж:

  • Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
  • Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?

Вопросы для продавца торгового зала:

  • Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.
  • Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?

 Нужно четко понимать роль каждого специалиста в компании, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента.

Психологическое тестирование

 Психологическое тестирование вызывает скепсис. На это есть несколько причин. Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем — от знакомых или из Интернета. Менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами. Так же кандидат в праве отказаться от тестирования. И как результат -вы теряете профи, который уйдет к вашим конкурентам.

  Проводить психологическое тестирование и обрабатывать результаты должен специалист-психолог. Результаты психологического тестирования не следует принимать за абсолютную истину. Надо помнить, что к вам на собеседование может прийти так же дипломированный психолог, который всегда найдет путь обмануть вас в тестах.  Наши консультанты профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта. Оценка персонала при подборе — не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый — часть общего дела.

Прочитано 884 раз
Оцените материал
(1 Голосовать)
Другие материалы в этой категории: « Лизинг персонала
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Партнерам

Статистика

Наши контакты:

Москва

Тел:

+7(925)713-89-44
+7(926)713-89-44

email:info@kleversstaff.ru